Pelatihan ISO – Kalau kamu pernah merasa temuan itu-itu lagi muncul setiap asesmen atau audit, kamu tidak sendirian. Banyak laboratorium sudah punya dokumen lengkap, prosedur rapi, bahkan sistem terlihat berjalan. Namun ketika ditelusuri lebih dalam, akar masalahnya sering bukan pada teknisi semata, melainkan pada cara manajemen puncak memimpin sistem.
Dalam ISO/IEC 17025, manajemen puncak bukan sekadar pemberi persetujuan akhir, tetapi penentu arah, sumber daya, dan konsistensi sistem manajemen mutu. Tanpa kepemimpinan yang kuat dan pengelolaan mutu yang nyata, temuan berulang akan tetap muncul meskipun lab terlihat sibuk setiap hari.
Peran Manajemen Puncak dalam ISO/IEC 17025
Menetapkan arah sistem manajemen mutu
Manajemen puncak bertugas memastikan laboratorium memiliki sistem manajemen mutu yang relevan dan efektif. Ini mencakup penetapan kebijakan, sasaran mutu, serta prioritas kerja yang tidak bertentangan dengan integritas hasil.
Ketika sasaran mutu hanya menjadi formalitas dan tidak diturunkan menjadi rencana kerja yang jelas, staf bekerja berdasarkan kebiasaan, bukan berdasarkan sistem. Situasi ini membuka peluang ketidakpatuhan prosedur, karena orang cenderung memilih cara tercepat ketika tidak ada penguatan dari level atas.
Menjaga ketidakberpihakan dan kerahasiaan dalam praktik nyata
Di banyak laboratorium, komitmen pada ketidakberpihakan dan kerahasiaan sudah tertulis di kebijakan. Namun, temuan berulang biasanya muncul ketika kebijakan tidak dijaga dalam situasi sehari-hari, misalnya saat ada tekanan target waktu, permintaan pelanggan, atau kepentingan bisnis.
Di sinilah komitmen manajemen puncak diuji: apakah keputusan yang diambil mendukung integritas proses, atau malah mendorong jalan pintas yang memicu masalah teknis dan administratif.
Menyediakan sumber daya dan mengunci prioritas
Sumber daya bukan hanya soal anggaran alat, tetapi juga waktu untuk pelatihan dan kompetensi, penguatan dokumentasi, dan ruang untuk perbaikan. Temuan berulang sering terjadi karena laboratorium tidak diberi kapasitas untuk menyelesaikan masalah sampai tuntas.
Misalnya, tindakan korektif dibuat, tetapi tidak ada waktu untuk verifikasi efektivitas. Atau audit internal dilakukan sekadar menggugurkan kewajiban, karena tim audit dibebani pekerjaan operasional yang sama beratnya.
Mengapa Temuan Berulang Masih Terjadi?
Audit internal belum menjadi alat perbaikan
Audit internal seharusnya menjadi cermin yang membantu laboratorium melihat kelemahan sebelum dinilai pihak luar. Namun ketika audit dilakukan sebagai agenda rutin tanpa kedalaman, temuan yang muncul hanya permukaan.
Akibatnya, masalah yang sebenarnya tetap hidup dan berulang di asesmen berikutnya. Ini biasanya terjadi ketika manajemen tidak mengarahkan audit internal untuk fokus pada risiko nyata, proses kritis, dan titik rawan yang sering menimbulkan ketidaksesuaian.
Baca juga: Tim Lab Kecil Tapi Mau Lolos ISO 17025? Contoh Struktur Organisasi Laboratorium yang Audit-Ready
Analisis akar penyebab dilakukan setengah hati
Salah satu penyebab utama temuan berulang adalah analisis akar penyebab yang tidak tuntas. Laboratorium mungkin sudah menulis penyebab pada formulir tindakan korektif, tetapi penyebabnya masih berada di tingkat gejala.
Misalnya, staf lupa mengisi form dianggap sebagai akar masalah. Padahal akar yang lebih dalam bisa berupa beban kerja, desain form yang tidak praktis, kurangnya kesadaran staf, atau lemahnya pengawasan. Ketika analisis akar penyebab tidak tepat, tindakan perbaikannya pun tidak tepat, sehingga masalah muncul lagi dalam bentuk yang sama.
Ketidakpatuhan prosedur dianggap hal biasa
Dalam budaya kerja tertentu, ketidakpatuhan prosedur sering dianggap wajar karena yang penting hasil keluar. Padahal dalam laboratorium berbasis ISO/IEC 17025, konsistensi proses adalah bagian dari jaminan mutu teknis. Jika manajemen puncak tidak tegas membangun budaya kualitas, maka prosedur akan kalah oleh kebiasaan.
Ketika auditor menemukan pola yang berulang—form tidak lengkap, identifikasi sampel tidak konsisten, rekaman peralatan tidak rapi—itu bukan semata kesalahan individu, melainkan sinyal bahwa sistem tidak dikendalikan.
Peningkatan berkelanjutan berhenti pada slogan
Banyak laboratorium mencantumkan peningkatan berkelanjutan di kebijakan mutu, tetapi tidak punya mekanisme yang hidup untuk menjalankannya. Perbaikan sering hanya terjadi saat menjelang asesmen. Setelah itu, ritmenya kembali seperti semula.
Pola kejar temuan, lalu selesai membuat perbaikan tidak menempel menjadi sistem. Manajemen puncak seharusnya memimpin siklus perbaikan yang konsisten: menetapkan prioritas, memantau capaian, dan menutup tindakan sampai terbukti efektif.
Resistensi perubahan tidak dikelola
Ketika laboratorium mencoba memperbaiki sistem—mengubah form, menambah kontrol, memperketat review—akan muncul resistensi perubahan. Ini normal, terutama jika staf merasa perubahan menambah pekerjaan atau mengganggu kenyamanan. Namun jika resistensi perubahan dibiarkan, staf akan mencari cara untuk kembali ke pola lama.
Akhirnya, prosedur baru hanya bertahan di dokumen. Manajemen puncak perlu memastikan perubahan dibarengi komunikasi yang jelas, pelibatan staf, dan dukungan pelaksanaan agar perubahan benar-benar terjadi.
Apa yang Harus Dilakukan Manajemen Puncak agar Temuan Tidak Berulang?
Memperkuat kepemimpinan laboratorium melalui pengawasan yang konsisten
Kepemimpinan laboratorium tidak cukup dengan instruksi. Dibutuhkan pengawasan yang konsisten terhadap pelaksanaan proses kritis: review teknis, pengendalian dokumen, validasi internal, serta ketertiban rekaman.
Ketika manajemen menanyakan bukti pelaksanaan secara rutin, staf akan menganggap sistem sebagai standar kerja, bukan sekadar beban administrasi.
Menata pelatihan dan kompetensi berbasis kebutuhan nyata
Pelatihan dan kompetensi harus dirancang berdasarkan gap yang ditemukan, bukan sekadar mengikuti tren. Temuan berulang sering menunjukkan kelemahan kompetensi pada area tertentu, seperti pemahaman prosedur, konsistensi pengisian rekaman, atau kemampuan menjalankan evaluasi ketidaksesuaian.
Manajemen puncak perlu memastikan ada program kompetensi yang terukur: penugasan, observasi, evaluasi, dan otorisasi yang jelas.
Meningkatkan kesadaran staf dengan komunikasi yang terarah
Kesadaran staf terbentuk jika mereka memahami mengapa suatu kontrol diperlukan dan apa risikonya jika dilanggar. Manajemen puncak perlu mengubah pola komunikasi dari pokoknya ikuti prosedur menjadi ini alasan dan dampaknya. Ketika staf paham hubungan antara prosedur dan integritas hasil, kepatuhan menjadi lebih stabil.
Menjadikan budaya kualitas sebagai prioritas, bukan proyek
Budaya kualitas terbentuk dari keputusan-keputusan kecil yang konsisten. Contohnya, manajemen tidak menoleransi rekaman yang kosong, tidak menutup mata pada penyimpangan kecil, dan tidak memberi ruang pada kebiasaan nanti saja dirapikan.
Budaya ini juga terbentuk ketika manajemen memberi penghargaan pada ketertiban proses, bukan hanya pada kecepatan output.
Temuan berulang pada laboratorium ISO/IEC 17025 hampir selalu merupakan tanda bahwa sistem belum dipimpin secara utuh. Prosedur boleh lengkap, tim boleh kompeten, namun tanpa komitmen manajemen puncak yang terlihat dalam keputusan, pengawasan, dan penyediaan sumber daya, masalah akan berputar di tempat yang sama.
Jika manajemen puncak memposisikan sistem manajemen mutu sebagai cara kerja harian, bukan sekadar persiapan asesmen maka temuan akan berkurang, kestabilan proses meningkat, dan kepercayaan pelanggan terbentuk dengan sendirinya.
Jika laboratorium kamu masih sering mengalami temuan berulang, ketidakpatuhan prosedur, rekaman tidak konsisten, atau CAPA tidak tuntas. jangan menunggu menjelang asesmen. SPIN Sinergi sebagai Jasa Konsultan ISO siap membantu: gap assessment, penguatan audit internal, analisis akar penyebab, CAPA, hingga verifikasi efektivitas agar temuan benar-benar selesai. Hubungi Kami untuk bimbingan yang praktis, rapi, dan sesuai kondisi lab kamu.
